کانون ارزیابی و توسعه شایستگی‌ها

هدف از مرکز ارزیابی و توسعه عبارتند از :

– شناسایی و ایجاد بانک مدیریتی
– کاهش خطای چشمگیر در تصمیم‌گیری­‌های مربوط به انتخاب، انتصاب و ارتقاء مدیران و کارشناسان
– تشخیص نیازهای آموزشی و توسعه‌ای مدیران و کارشناسان سازمان
– اصلاح برنامه‌ریزی‌های استراتژیک در خصوص تأمین و تخصیص نیروهای متخصص آتی سازمان
– شناسایی پتانسیل‌های بالقوه افراد در مسیر توسعه شغلی
– ارائه مشاوره شغلی به کارکنان و افراد در خصوص شغل و کارراهه شغلی.

دستورالعمل اجرای کانون ارزیابی

معمولا اجرای کانون ارزیابی شامل مراحل زیر است:

قبل از برگزاری کانون ارزیابی

 – تعریف هدف کانون ارزیابی

– اخذ تاییدیه کانون ارزیابی از مقامات مسئول

– انجام تجزیه و تحلیل شغل

– تعریف شایستگی‌های مورد نیاز برای شغل مورد نظر

– شناسایی افراد بالقوه مناسب برای شغل و ارسال دعوتنامه

– شناسایی ارزیاب‌ها

– آموزش ارزیاب‌ها

– طراحی تمرین‌های کانون ارزیابی

– تعیین متدولوژی رتبه بندی

– برنامه‌ریزی و زمان‌بندی کانون ارزیابی

– اطلاع دادن زمان بندی کانون ارزیابی به مقامات مسئول

حین اجرای کانون ارزیابی

– توضیح هدف کانون ارزیابی، روند و نتایج آن به شرکت کنندگان کانون

– ارائه دستورالعمل لازم به شرکت کنندگان قبل از هر تمرین

– توزیع ماتریس شایستگی‌ها تمرین در بین ارزیاب‌ها

– انجام تمام تمرین‌ها

– برگزاری یک مباحثه در بین تمام ارزیابی‌ها جهت رتبه‌دادن به هر یک از شرکت کنندگان

– تهیه گزارشی از نقاط قوت و قابل بهبود هر متقاضی

– دادن بازخورد به متقاضیان

– دریافت بازخورد از متقاضیان و ارزیاب‌ها درباره کانون ارزیابی

پس از جلسه کانون ارزیابی

– گرداوری گزارشات تمام شرکت‌کنندگان و ارائه گزارش مدیریتی به سازمان

– انجام اصلاحات در طرح کانون ارزیابی بر اساس پیشنهادات دریافتی

– اجرای برنامه‌های توسعه‌ای

– ارزیابی اعتبار نتایج و تغییرات حاصله پس از گذشت یک دوره مشخص

ارکان اصلی فرایند کانون ارزیابی

رویکردهای کانون ارزیابی:

کانون ارزیابی یک فرآیند جامع و منعطف جهت ارزیابی و توسعه متقاضیان و کارکنان در یک محیط کاری ارائه می‌دهد و دارای رویکردهای متفاوتی است :

– کانون ارزیابی با رویکرد جذب

– کانون ارزیابی با رویکرد ارتقاء و انتصاب

– کانون ارزیابی با رویکرد توسعه.

کانون ارزیابی با رویکرد جذب:

کانون ارزیابی با رویکرد جذب یا انتخاب، تمرین‌­ها و ابزارهایی را به منظور ارزیابی گستره­ای از مهارت‌ها و الزامات مورد نیاز شغل به کار می ­گیرد. سازمان ­ها به منظور تصمیم­ گیری برای انتخاب و یا رد شرکت­ کنندگان در شغل مورد نظر از کانون با رویکرد انتخاب استفاده می­‌کنند. این روش به سازمان­ ها جهت شناسایی افرادی که احتمال موفقیتشان در شغل بالاست، کمک می‌­کند. کانون ارزیابی به منظور پایش و انتخاب خلبانان، مربیان برنامه­های آموزشی کارخانه خودروسازی و افسران پلیس نیز استفاده می‌­شود.

کانون ارزیابی با رویکرد ارتقاء و انتصاب:

مسئولیت‌­های جدید در سطح بالاتر و ارتقاء کارمندان، یک تصمیم مهم برای متقاضی و مدیران با عنوان سرپرست او خواهد بود. AT & T و بسیاری از شرکت­‌های بزرگ، بیش از ۴۰ سال است که از کانون­‌های ارزیابی جهت شناسایی استعدادهای بالقوه افراد برای موفقیت در پست­‌های مدیریتی که برنامه ارزیابی بالقوه مدیریت پیشرفته نامیده می­‌شود، استفاده می­‌کنند. البته عملکرد فرد در شغل فعلی نیز اهمیت فراوانی دارد. برخی اوقات ممکن است چند جایگاه شغلی برای یک کارمند جدید وجود داشته باشد؛ که حالت ایده‌­آل این امر منصوب کردن فردی با نقاط قوتی است که با الزامات و نیازهای شغل تناسب دارد. امروزه شرکت های پیشرو از کانون ارزیابی نه تنها برای انتخاب شرکت­‌کنندگان، بلکه برای منصوب کردن متقاضی در پستی که بهترین تناسب را با آن دارد، استفاده می‌­کنند.

کانون ارزیابی با رویکرد توسعه‌ای:

کانون ارزیابی با رویکرد توسعه، فرآیندی است که در آن شخص شاغل با توجه به رویکردهای شغل فعال در آن و جهت‌­گیری­‌های سازمان، در کانون توسعه مورد ارزیابی قرار گرفته و بدین صورت برنامه توسعه فردی (IDP) متناسب با توانایی، دانش و مهارت در قالب گزارش بازخورد به شرکت­‌کننده ارائه می­‌شود که این گزارش بازخورد شامل دوره و کارگاه آموزشی، دوره‌­های بازآموزی، ارتقاء ویژگی­‌های رفتاری و بهبود عوامل تأثیرگذار بر عملکرد وی می­‌باشد. بازخورد اگر موجب بهبود عملکرد شود، هم برای سازمان و هم برای افراد مفید واقع می‌شوند. بازخورد همچنین در توسعه نگرش و رفتار کارکنان نقش مهمی را ایفا می­‌کند. 

کانون توسعه‌­ هدفی دوگانه دارد: ارزیابی و توسعه 

انتظار می‌رود که یادگیری و بهبود در پایان دوره کانون توسعه­‌ای اتفاق بیفتد. کانون توسعه­ به منظور شناسایی نقاط بالقوه و نیازهای آموزشی شرکت­ کنندگان برگزار می‌­گردد. همچنین جهت کسب داده‌­های گسترده‌­تر و ارائه بازخورد به عنوان یک فرآیند مداوم در نظر گرفته می‌­شود. در عمل تأیید یا رد وجود ندارد. برون­داده‌­ها معمولا یک گزارش بازخورد رسمی و نوشتاری است که برنامه توسعه فردی محسوب می­‌شود.

اجرای کانون ارزیابی:

مرکز ارزیابی دارای سه رکن اساسی است و استقرار و راه‌­اندازی هر مرکز ارزیابی به این سه رکن اساسی وابسته است این ارکان عبارتند از :

1. تدوین و استخراج مدل شایستگی‌های عمومی و اختصاصی
2. انتخاب روش‌ها و ابزارهای سنجش و ارزیابی
3. انتخاب و آموزش ارزیابان

تدوین و استخراج مدل شایستگی‌های عمومی و اختصاصی

شایستگی چیست: بسیاری از متخصصین شایستگی را به عنوان ویژگی­‌هایی شامل دانش، مهارت­‌ها، جنبه­‌های گوناگون از خودشناسی، انگیزه­‌های اجتماعی، صفات، الگوهای فکری، نگرش‌ها و روش­‌های تفکر، احساس و عمل تعریف کرده اند و برخی شایستگی را یک عملکرد موثر در شغل تعریف کرده­ که دامنه آن از سطح پایه‌ای یک مهارت تا بالاترین سطح تخصص می­‌باشد.

تبیین شایستگی­‌های مطلوب برای مشاغل از روش‌های گوناگونی امکان­ پذیر است که به چهار روش از آنها اشاره می شود:

1. تحلیل استراتژی­‌ها: در این روش با تحلیل استراتژی­‌های مورد نظر جهت تحقق چشم‌اندازها و همچنین گلوگاه­‌ها و موانع تحقق این استراتژی­‌ها و به دنبال آن عوامل حیاتی موفقیت در اجرای استراتژی­‌ها مورد بررسی قرار می گیرد تا تصویر روشن­تری از شایستگی­‌های مطلوب برای مدیرانی که آینده سازمان را از طریق اجرای استراتژی‌ها رقم می‌زنند به دست آید. اتکای صرف به شایستگی‌های گذشته­‌نگر و حال­‌نگر کافی نبوده و سازمان بایستی با نگاهی به دورنمای مطلوب، شایستگی­‌های استراتژیک مورد نیاز برای تحقق چشم‌انداز را شناسایی و نسبت به آماده‌سازی مدیران خود بر آن پایه مبادرت ورزد.
2. تجزیه و تحلیل شغل و وظایف شغلی و تعیین الزامات شغلی جهت تعیین برخی از قابلیت‌­ها: هدف از این فعالیت عبارت است از تجزیه و تحلیل مقیاس‌­های شغلی مدیریتی در همه سطوح پایه، میانی و ارشد با استفاده از پرسشنامه PMPO به منظور استخراج شایستگی‌­های مدیریتی.
3. استخراج شایستگی از طریق مصاحبه با مدیران برجسته (وقایع حساس): مبنای این روش، مدیران برجسته­‌ای هستند که در مدیریت موثر یک رویداد مهم در سابقه تاریخی سازمان مربوطه ثبت شده و زبانزد شده‌اند. این روش، شایستگی‌های مدیران مذکور را از طریق مصاحبه استخراج و مستند می­‌نماید. مدیر برجسته در اینجا به مدیری اطلاق می­‌شود که درگیر ایجاد تحول، رفع بحران و یا چالش مهمی در شرکت بوده و در مدیریت و رفع بحران یا چالش نقش به سزایی داشته است.
4. بررسی و شناخت شایستگی‌ها در سازمان­‌های مشابه داخلی و خارجی: در این روش، شایستگی‌های تعریف شده در شرکت­‌های برتر دنیا مد نظر قرار می­‌گیرد و شاخص­‌های رفتاری هر شایستگی بررسی و احصاء می‌گردد.

انتخاب روش ها و ابزارهای سنجش و ارزیابی

روش­‌هایی که برای سنجش و اندازه­‌گیری شایستگی‌ها در مرکز ارزیابی مورد استفاده قرار می­‌گیرند بر دو دسته کلی «تمرینی­‌ها» و «غیرتمرینی­‌ها» تقسیم می‌­شوند. «تمرینی­‌ها» حول محور «شبیه‌­سازی­‌ها» می‌چرخد یعنی، قرار دادن فرد در موقعیتی شبیه به موقعیت شغلی که در آن قرار خواهد گرفت و «غیرتمرینی‌ها» به ارزیابی شایستگی­‌های فرد با استفاده از آزمون­‌ها و یا به مدارک موجود می­‌پردازد.

روش تمرینی به سه دسته تقسیم می‌­شود:

– فعالیت­‌های نوشتاری: موردکاوی و تمرین‌های کازیه.

– فعالیت‌های رودررو یا فردبه­‌فرد: مصاحبه­‌های ساختاریافته و ایفای نقش.

– فعالیت­‌های گروهی: در این فعالیت‌ها ارزیابی‌شونده با افرادی که با او هم­سطح هستند در موقعیت حل مسئله قرار می­‌گیرد. در این فعالیت‌ها هر فرد نقش خاصی داشته و به محرک­‌ها واکنش نشان می­‌دهد این فعالیت­‌ها عبارتند از: بازی‌های مدیریتی و بحث گروهی.

روش غیرتمرینی عموماً ابزاری هستند که فرد در آنها خیلی فعال نیست.

– آزمون­‌های روانشناسی: تست اندازه‌گیری هوش یا تست توانمندی­‌های ذهنی و تست‌های شخصیتی.

– استفاده از بازخورد ۳۶۰ درجه: در این رویکرد علاوه بر اینکه قابلیت‌های بارز شخص توسط اطرافیانش مانند: فرادست، فرودست، همکاران و مشتریان مورد ارزیابی قرار می­‌گیرد، خودش نیز به ارزیابی از خود می‌پردازد.

برخی تمرین های مورد استفاده در کانون ارزیابی:

1) کار گروهی:

در کار گروهی، اطلاعاتی درباره یک موقعیت به افراد گروه داده می شود و ایشان پس از مطالعه این اطلاعات و ترسیم موقعیت بحث در ذهن خود، درباره موضوع تبادل نظر کرده و به اتخاذ تصمیم می پردازند. اطلاعات ارائه شده به افراد از نظر نوع و حجم با توجه به نوع کار گروهی مورد نظر و شایستگی‌هایی که انتظار سنجش آنها می رود، متفاوت است.

2) مذاکره گروهی:

در تمرین کار گروهی، افراد حاضر در جلسه موقعیتی یکسان دارند و در پی کسب منافع مشترکی می‌باشند. در مذاکره گروهی افراد به دو گروه مساوی تقسیم می‌شوند. تعداد اعضای هر گروه دو یا سه نفر می‌باشد. موضوع مورد مذاکره به همراه اطلاعات لازم و هدف مورد تعقیب در اختیار گروه‌های مذاکره کننده قرار گرفته و از آنها خواسته می‌شود که ضمن انجام مذاکره سعی در دست یابی به اهداف مورد نظر خود نمایند.

3) ایفای نقش:

ایفای نقش شکل خاصی از مذاکره گروهی است. تفاوت ایفای نقش با مذاکره گروهی در این است که در آن فقط دو نفر به ایفای نقش می‌پردازند، تمرینی چهره به چهره است و ارتباط بین دو ارزیابی شونده اهمیتی بیشتر می‌یابد. نقش واسط و میانجی، تیم سازی و تفویض مسئولیت در ایفای نقش جایی ندارد. به واقع می‌توان ایفای نقش را مذاکره فردی نیز نامید.

4) جستجوی اطلاعات و تصمیم گیری:

اجرای این تمرین حد واسط میان ایفای نقش و مصاحبه است. در این تمرین از فرد خواسته می شود در مورد وضعیتی تصمیم بگیرد. طرف مقابل ارزیابی شونده که ارزیاب یا دانای کل است، به پرسش های وی درباره موضوع مورد نظر پاسخ می دهد. به این ترتیب وی می تواند اطلاعاتی را که برای تصمیم گیری لازم می داند جمع آوری نماید. استفاده همزمان از چند تکنیک، این ابزار را در ارزیابی شایستگی ها به ابزاری قدرتمند بدل ساخته است.

5) مصاحبه:

مصاحبه به دو شکل مصاحبه فردی و مصاحبه گروهی صورت می گیرد. در مصاحبه فردی، یک نفر با ارزیابی شونده مصاحبه می کند و در مصاحبه گروهی چند نفر با زمینه ها و تخصص‌های مختلف از جنبه های متعددی با فرد ارزیابی شونده گفتگو می کنند. بدیهی است که نتایج به دست آمده از مصاحبه گروهی دقیق تر است، اما زمان و هزینه آن نیز بسیار بالاست.

6) تمرین های نوشتاری:

در تمرین های نوشتاری از مطالعه موردی، سوال تشریحی، نامه های اداری و برخی تمرین های دیگر استفاده می‌شود. این تمرین‌ها نیز با توجه به شرایط واقعی کار شبیه سازی شده‌اند و تلاش بر این است که رفتارها و عملکرد ارزیابی شوندگان را در شرایط واقعی شناسایی نماید. این تمرین‌ها به صورت فردی انجام می‌شود.

7) آزمون شخصیت:

یکی از ابزارهایی که در اکثر کانون‌های ارزیابی استفاده می‌شود، آزمون شخصیت است. آزمون شخصیت پنج عاملی بیش از سایر آزمون‌ها در کانون‌های ارزیابی مطرح است. این آزمون پنج عامل مهم شخصیتی (نیاز به ثبات، برون گرایی، گشودگی به تجربه، وفاق یا مقبولیت و وجدانی بودن) را اندازه‌گیری می کند.

مطالب مرتبط: ارزیابی شایستگی‌ها

انتخاب و آموزش ارزیابان

در تیم ارزیابی دو گروه حضور دارند که یک گروه به ارزیابی می­‌پردازد و گروه دوم تحت ارزیابی قرار می‌­گیرد. ارزیابی­‌کنندگان این گروه از ۲ دسته افراد تشکیل شده­‌اند:

– مدیران ارشد سازمان: بخشی از کار ارزیابی به عهده این گروه می­‌باشد.

– متخصصین روانشناسی، روانسنجی، منابع انسانی، مدیریت و آمارگران: کار این گروه ضمن ارزیابی ارزیابی‌شوندگان، طراحی تمرین­‌ها و مراحل ارزیابی، اجرای آزمون­‌های شخصیتی و تمرین­‌های مورد نظر، تجزیه و تحلیل آزمون‌های تشخیصی، جمع­‌بندی و تحلیل یافته­‌ها و نتیجه­‌گیری نهایی از ارزیابی، ترسیم نیمرخ فردی و شغلی و تعیین میزان توانمندی‌های ارزیابی­‌شوندگان در ارتباط با چگونگی انجام وظایف شغلی، نظارت بر نحوه ارزیابی و سرانجام ارائه راهکار و پیشنهادهای مناسب می­‌باشد.

اجرای مرکز توسعه:

معمولا دو نوع کانون را باید از هم تفکیک کنیم، کانون ارزیابی و کانون توسعه­‌ای. تفاوت ها عبارتند از:

– کانون ارزیابی عمدتا با هدف اتصال به استخدام و انتصاب است. کانون توسعه­‌ای عمدتا با هدف بهبود عملکرد فرد و استعدادیابی مدیریتی است.

– در کانون ارزیابی عمدتا به دنبال امتیازدهی هستیم ولی در کانون توسعه‌ای عمدتا به دنبال شناسایی نقاط قوت و ضعف افراد هستیم و امتیازهی، اولویت کمتری دارد.

– در کانون‌های ارزیابی، مالک اصلی گزارش بازخور، سازمان است. در کانون‌های توسعه‌ای، مالک اصلی گزارش بازخور، خود فرد شرکت‌کننده است.

– سازمان­‌های دنیا معمولا کار را با کانون ارزیابی جهت استخدام شروع می­‌کنند که مطمئن شوند نیروهای خوبی جذب کرده‌اند. سپس با کانون­‌های توسعه‌ای ادامه می­‌دهند که مطمئن شوند برای نیروهای خوب، برنامه توسعه فردی دارند. به همین دلیل، از نتایج کانون توسعه در اخراج یا استخدام استفاده نمی­‌شود.

کانون‌های توسعه­‌ای نیز معمولا دو نوع هدف را دنبال می‌کنند:

– استعدادیابی جهت جانشین­‌پروری

– تشخیص قوت­‌ها و ضعف­‌ها جهت بهبود عملکرد

گاهی کانون­‌های توسعه‌ای، همزمان هر دو هدف بالا را دنبال می­‌کنند. به هر حال از دهه 1970، کانون­‌های توسعه‌ای به شدت رشد کرده­‌اند. یکی از مزایای کانون­‌های توسعه‌ای این است که به کارکنان نشان می­‌دهد سازمان تا چه حد حاضر است برای رشد و توسعه ایشان، سرمایه­‌گذاری کند.

بازخورد؛ مرحله مهم پس از اجرای کانون ارزیابی و توسعه

گزارش بازخور، بسته به هدف کانون (استخدام یا توسعه) متفاوت است. اگر هدفش استخدام باشد، پاسخ آری/خیر از خود گزارش بازخور مهم­تر است. اما اگر توسعه‌ای باشد، گزارش بازخور مفصل‌تر است. معمولا گزارش بازخور، حاوی موارد زیر است:

– خلاصه عملکرد شرکت­‌کننده

– توصیه­‌های کانون

– وضعیت هر فرد در هر شایستگی با شواهد کافی

– امتیاز هر فرد

– توصیه­‌های آموزشی و توسعه‌ای و …

گزارش‌های بازخور کانون را سه نفر می­‌توانند تهیه کنند: مدیر کانون، ارزیاب، خود شرکت‌­کننده

 اگر مدیر کانون وقت کافی داشته باشد، بهترین گزینه برای نوشتن گزارش نهایی است چون مدیر جلسه اجماع بوده و خودش یک ارزیاب حرفه‌ای است. اگر هدف کانون، استخدام بوده باشد، حتی می­‌توان از گزارش‌های بازخور شفاهی چهره به چهره نیز استفاده کرد. در این حالت برگزاری جلسات حداقل یک ساعته با هر شرکت­‌کننده ضروری است. اگر شرکت­‌کننده بداند گزارش بازخور توسط تمام ارزیابان توافق شده است، مقاومت بسیار کمتر و پذیرش بسیار بیشتری از خود بروز می‌دهد. یکی از معیارهای سنجش اثربخشی گزارش بازخورد، سنجش میزان رضایت شرکت­‌کننده در خصوص گزارش بازخور است.

گزارش بازخورد به سه دسته اصلی تقسیم می شود: 

بازخورد فردی: دربازخورد فردی باید با جزئیات کامل برای شرکت‌کننده دلیل امتیازاتی که به فرد داده شده، شرح داده شود. بازخورد باید کاملا برای فرد ملموس باشد و از کلیشه­‌گرایی در ارائه بازخورد باید خودداری کرد. بازخورد فردی برخلاف بازخورد مدیریتی کامل و مفصل است. باید توجه داشت که ابتدا نقاط قوت فرد در بازخورد بیان شود و سپس نقاط ضعف فرد مطرح گردد. البته در بیان جملات باید دقت کافی داشت مثلا به جای نقطه ضعف از عبارت نقاط قابل بهبود استفاده می­‌شود. همچنین گزارش باید از لحاظ ظاهری، صفحه‌آرایی و … زیبا باشد. همچنین باید برنامه­‌های توسعه مناسب به فرد پیشنهاد شود.

 بازخورد مدیریتی: بازخورد مدیریتی خلاصه و شفاف است. حفظ امانت و اخلاق مداری در گزارش به مدیریت الزامی است. بازخورد به مدیریت باید به گونه‌ای طراحی شود که مدیر با توانمندی­‌های کارمندان خود آشنا شود و در برنامه‌ریزی‌ها و تصمیم‌­گیری­‌هایش آنها را به کار بندد.

بازخورد سازمانی : بازخورد سازمانی به واحدهایی مثل آموزش داده می­‌شود تا نیازسنجی آموزشی انجام دهند و برای آموزش و توسعه افراد برنامه‌ریزی مناسب انجام دهند.

مطالب مرتبط: طراحی مدل شایستگی ها

جمع بندی

به طور کلی کانون ارزیابی فرآیندی (و نه مکانی) است که طی آن افراد در مجموعه‌ای از موقعیت‌های مشابه با وضعیت واقعی قرار گرفته و مورد ارزیابی قرار می‌گیرند. هدف از این فرآیند در بیشتر موارد انتخاب درونی (تخصیص نیرو انسانی یا ارتقا) یا انتخاب بیرونی (استخدام) است. خروجی این نوع از کانون در بیشتر موارد صرفا در اختیار سازمان قرار می‌گیرد و مشتمل بر نمودارها و قضاوت‌های کیفی در رابطه با شایستگی‌های هر یک از افراد و همچنین کل افراد ارزیابی شده می‌باشد.

در پایان باید گفت  برای داشتن کانون اثربخش در یک سازمان باید علاوه بر توجه به ارکان اصلی خود کانون، به شرایط و بستر سازمانی که قرار است کانون در آن مستقر شود نیز توجه کرد. این موارد به حدی حائز اهمیت می­‌باشند که برخی متخصصین اهمیت آن‌ها را برای موفقیت یک کانون بیش از هفتاد درصد می‌دانند. انجام هر پروژه‌ای در سازمان به حمایت و تعهد مدیریت ارشد آن سازمان نیاز دارد. در کانون هم اگر همه اجزاء به خوبی طراحی و اجرا شوند، ولی مدیریت ارشد از خروجی­‌های کانون حمایت نکرده و استفاده نکند، کل پروژه بی­ثمر بوده و پیامدهای منفی دارد.‌